Сделано в Японии

Когда в 1868 году началось просвещенное царствование императора Мэйдзи, численность населения страны составляла около тридцати миллионов человек и в стране уже работали около десяти тысяч школ. Число учащихся в каждой из школ, конечно, было небольшим, поэтому мы не можем сравнивать эти цифры с сегодняшними. Сейчас неполное среднее образование является обязательным, причем девяносто четыре процента детей заканчивают среднюю школу, а тридцать семь процентов выпускников средней школы продолжают учебу в колледжах. Сегодня численность населения достигла ста двадцати одного миллиона человек, а количество начальных и средних школ составляет сорок пять тысяч, что примерно соответствует плотности школ во времена Токугавы и Мэйдзи. В эру Токугавы даже необразованные родители понимали значение образования для своих детей. Если школа была рядом, а ребенок был способным, они посылали его учиться.

Поэтому когда при таком массовом интересе к образованию Мэйдзи открыл порты и правительство решило познакомить народ с западной культурой, стремление простых людей к знаниям об остальном мире было очень сильным. Когда была введена система обязательного обучения, грамотность быстро возросла. Такой высокий уровень образования объясняет, почему в Японии рабочий или даже руководитель местного профсоюза иногда становится президентом корпорации. Так, например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании «Мазда» начал работать в этой компании в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы этой компании, называвшейся тогда «Тоё когё». В 1985 году, когда его компания решила построить в США автомобильный завод, он сам сел вместе с официальными представителями Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности для переговоров о трудовом соглашении. Он мог вести переговоры, потому что всесторонне знал свое дело. Много лет назад он был даже председателем профсоюза работников «Мазды» и поэтому мог найти общий язык с членами профсоюза.

В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, какой нигде больше нет. У нас в «Сони» мы не видим большой разницы между синими и белыми воротничками. И если кто-нибудь достигал успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляли к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров, людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием — менеджмент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно. В наших компаниях почти нет духа соперничества и желания зарабатывать средства на жизнь на борьбе с чем-то невозможно.

Я не хочу, чтобы создалось впечатление, будто отношения между рабочими и администрацией в Японии всегда очень хорошие, так как это не соответствует действительности. Компания «Тоета» пережила в 1950 году серьезную забастовку, которая привела к отставке высшей администрации. После окончания войны в одном секторе за другим вспыхивали крупные, хотя и кратковременные забастовки. Забастовки происходят в Японии почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные, и демонстранты выдвигают свои требования перед администрацией. Однако число дней, потерянных в результате трудовых конфликтов, достигнув рекордных показателей в 1974 году, после введения эмбарго на нефть, теперь уменьшается. В 1974 году Япония потеряла в результате конфликтов между рабочими и администрацией 9 663 тысячи рабочих дней; США за тот же период потеряли 47 991 тысячу дней, а Англия — 14 750 тысяч. Положение в стране улучшилось, и разрыв с другими странами стал еще больше. В 1984 году японская промышленность потеряла из-за трудовых конфликтов только 354 тысячи рабочих дней, а США — 8 348 тысяч дней, в то время как в Англии количество потерянных дней подскочило до 26 564 тысяч. Конечно, США гораздо более крупная и менее однородная страна, но такое сопоставление количества потерянных дней в двух странах с крупнейшей в свободном мире экономикой представляет интерес. Ну а показатели Англии просто ошеломляют.

Свой первый и единственный опыт, связанный с реальной забастовкой, я приобрел в 1961 году, в пятнадцатую годовщину нашей компании. Тогда передо мной встала задача найти способ ее урегулировать. Наш первый профсоюз находился под сильным влиянием левых, и в тот год левые избрали предприятие «Сони» своей мишенью. Они бросили нам вызов, когда потребовали введения системы закрытого цеха, то есть приема на работу только членов профсоюза. Я принял вызов профсоюза, заявив, что, по моему мнению, создавать закрытый цех несправедливо. «Закрытый цех — это нарушение прав человека, — сказал я. — Если рабочие захотят создать другой профсоюз, это их право. Это — свобода и это — демократия». Это был настоящий вызов, но я почувствовал, что профсоюзные руководители становятся сильными и хотят раздуть это дело. Я решил поступить так же.